Führungskompetenz

Mitarbeitergespräche richtig vorbereiten.

Für viele Vorgesetzte sind Mitarbeitergespräche ein Graus. Gerade Nachwuchs-Führungskräfte wissen nicht, was von Ihnen im direkten Dialog mit dem Untergebenen erwartet wird. Viele halten regelmäßige Mitarbeitergespräche auch schlichtweg für überflüssige Laberei. Dabei gibt das Treffen dem Vorgesetzten die Möglichkeit, das Potenzial aller Team-Mitglieder einzuschätzen. Voraussetzung ist selbstverständlich eine gute Vorbereitung. 

Mitarbeitergespräche: Ein unterschätztes Führungsinstrument

Studien belegen es immer wieder: 70 % der deutschen Angestellten sind demotiviert. Mitarbeitergespräche sind das optimale Führungsinstrument, um rechtzeitig Stimmungen und Veränderungsbedarf zu erkennen und Mitarbeiter anzuspornen. Leider wird diese Chance häufig vertan. Denn Mitarbeitergespräche finden entweder gar nicht statt oder enden als Kaffeekränzchen.

Ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch braucht Struktur. Finden Sie daher einen geeigneten Turnus, der auch eingehalten wird. Kündigen Sie den Termin dem jeweiligen Gesprächspartner mindestens eine Woche vorher an und planen Sie für sich selber Vorbereitungszeit ein. Auch das Gespräch selber sollte nicht unter Zeitdruck und ohne Störungen verlaufen.

Mit der richtigen Haltung klappt's besser.

Während es den Chefs in den Gesprächen oft an Informationen mangelt, fühlen sich die Mitarbeiter häufig überrumpelt oder unterlegen. Als Vorgesetzter sind Sie in dieser Situation in der stärkeren Position. Versuchen Sie daher vor dem Treffen, die richtige Einstellung zu entwickeln, um auch Ihrem Gesprächspartner Raum zu geben: Denken Sie daran, dass jeder Mensch positive und negative Eigenschaften hat. Niemand hat es verdient, dass wir ausschließlich die negativen bemerken. Wenn der jeweilige Mitarbeiter nicht die Erwartungen an seine Leistungen erfüllt, kann es auch Umstände im Unternehmen geben, die dies beeinflussen.

Gehen Sie möglichst offen in das Gespräch und lassen Sie sich auch von Ihrem Mitarbeiter Feedback geben. Als Führungskraft sollten Sie gezielte Fragen stellen und dem Mitarbeiter die Chance bieten, sich selber Klarheit über die eigene Situation zu verschaffen. Unterbrechen Sie nicht, um zu korrigieren, sondern führen Sie den Mitarbeiter dahin, selbst zu erkennen, wo seine Einschätzungen nicht ganz stimmen.

Selbstverständlich können und sollen Sie auch Kritik äußern, aber dies möglichst konkret und zielführend. Halten Sie sich vor Augen, dass es vollkommen normal ist, dass zwei Menschen auf einen Sachverhalt eine völlig unterschiedliche Sichtweise haben können. Sie werden feststellen, dass Sie mit den richtigen Fragen eher ans Ziel kommen, als mit vorgefertigten Meinungen und Handlungsempfehlungen. Die große Kunst des Mitarbeitergesprächs ist nämlich richtiges Zuhören - ein bewusstes und interessiertes Zuhören.

Leadership

Von Eisbergen und Neandertalern.

Erst letzte Woche jährte sich das Unglück der Titanic zum 100. Mal. Eisberge kamen dadurch wieder stark ins Gespräch, und das, obwohl der Frühling längst naht. Wir Menschen sind Eisbergen gar nicht so unähnlich, und das zeigt sich auch bei Führungskräften.

Aufgepasst: Der Neandertaler steckt in jedem!

Ein Eisberg ragt etwa zu einem Siebtel aus dem Wasser. Der größere Teil liegt unsichtbar unter der Wasseroberfläche. Diese Tatsache wurde der Titanic zum Verhängnis. Den Aufbau eines Eisbergs kann man durchaus mit Menschen vergleichen. Die sichtbare Spitze ist unser Bewusstsein, der große unsichtbare Rest ist unser Unterbewusstsein. Während unser Bewusstsein über der Oberfläche rational arbeitet, selektiert und ordnet, arbeitet das Unterbewusstsein eher ungefiltert. Es nimmt alles auf und erstellt sozusagen eine unbegrenzte Datenbank: wahllos, ungeordnet und ohne Wertung.

Welche Erfahrungen aus unserem Unterbewusstsein hochkommen, können wir beeinflussen, und zwar mit unserer bewussten Einstellung. Es kommt also auf die Spitze des Eisbergs an.

Speziell, wenn wir unter Druck stehen, fällt es allerdings nicht mehr so leicht, das Unterbewusstsein im Griff zu haben. Das haben Sie sicherlich auch schon erlebt. Sie haben eine Person als selbstsicher, entspannt und schlagfertig kennengelernt. Dann treffen sie diese Person in einer Extremsituation wieder. Plötzlich steht Ihnen ein ganz anderer Mensch gegenüber. Unflexibel, defensiv, stur. Um mit einem weiteren Bild zu arbeiten: In dieser Situation haben Sie den Neandertaler kennengelernt. Und der steckt in jedem von uns.

Gestatten? Ihr Neandertaler. 

Der Neandertaler wohnt in unserem Unterbewusstsein. Er greift auf Erfahrungen, Erlebnisse und Beobachtungen zurück. Konstanten wie angeborenes Verhalten und kulturelle Prägung sind sein Nährboden, denn er mag das seit Langem erprobte. Um auf Nummer sicher zu gehen, macht er nur, was alle machen. Spontane Reaktionen blockiert er. Unbelehrbar und stur. Was immer schon war, muss auch in Zukunft so sein.

Auch Sie sind Ihrem Neandertaler sicherlich schon begegnet. Vielleicht ist er Ihnen in den Rücken gefallen, als Sie bei einer wichtigen Präsentation plötzlich feuchte Hände oder Herzklopfen bekommen haben? Man trifft ihn häufig bei Situationen, in denen es auf Spontanität ankommt, im Beruf wie im Privatleben.

Er ist kein angenehmer Genosse und kann viel Schaden anrichten. Aber wir alle müssen nun einmal mit ihm leben, denn unter der bewussten Oberfläche schlummert noch so viel mehr in uns. Versuchen Sie, Ihren ganz persönlichen
Neandertaler in sich erst einmal zu akzeptieren. Dann wird es Ihnen leichter fallen, andere zu verstehen. Das Urteil über Mitarbeiter oder Kunden wird nachsichtiger, toleranter und großzügiger.

Change Management

Managen heißt verändern!

Change Management: Weg mit alten Zöpfen!

Wie sagt man so schön: „Entweder man geht mit der Zeit oder man geht - mit der Zeit.“ Die Zeit bleibt einfach nicht stehen, auch wenn das so mancher bedauern mag. Wir sind ständig konfrontiert mit Veränderungen, im Großen wie im Kleinen. Gerade für Unternehmen ist es existenziell nicht nur darauf zu reagieren, sondern Neuerungen und Innovationen als Wachstumsstrategie zu begreifen. Dafür braucht es Manager, die den Wandel aktiv und gezielt betreiben.

In einer Studie aus dem Jahr 2010 geben 86 % der Befragten an, dass sie den Bereich Change Management für wichtig oder sogar sehr wichtig hielten. Für die Zukunft erwarten sogar 95 % der Teilnehmer eine hohe Bedeutung dieses Bereichs. Dabei wird Change Management nicht als Selbstzweck verstanden, sondern als Lösungsansatz für einen notwendigen Verbesserungsbedarf.

Den Führungskräften kommt in diesem Prozess eine Schlüsselrolle zu. Sie müssen Zukunftsgestalter sein und nicht Denkmalpfleger! Visionäres und schöpferisches Denken ist erforderlich, um die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern. Die Erwartungshaltung an Vorgesetzte ist in diesem Zusammenhang enorm: Sie haben eine Vorbildfunktion im flexiblen Umgang mit Veränderungen, gleichzeitig müssen sie Mitarbeiter mobilisieren und überzeugen, aber auch ihre Entscheidungsfunktion erfüllen und die Zukunft des Unternehmens mitgestalten. All diesen Aufgaben gerecht zu werden, ist im Unternehmensalltag eher ein wünschenswerter Idealzustand.

Veränderungsbereitschaft als Schlüsselkompetenz

Trotzdem Führungskräfte müssen den Wandel vorantreiben: Agieren, konzentrieren, reagieren, umkrempeln – wer vorne mitmischen will, muss vorausdenken und darf keine Angst vor dem Neuen haben.

Fast noch wichtiger ist allerdings, den eigenen Bereich ins Boot zu holen. Mitarbeiter werden stetig mit einer Vielzahl von Veränderungen konfrontiert: Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen ändern sich. Hinzu kommt, dass es einen deutlichen Unterschied in der Wahrnehmung gegenüber Veränderungen gibt: In der Hierarchiepyramide nimmt die Akzeptanz von oben nach unten ab, während die Betroffenheit nach unten hin eher zunimmt. Die Mitarbeitergruppen, deren Aufgaben am stärksten vom Wandel betroffen sind, haben also häufig eine kritische Einstellung dazu. Durch diese „gefühlte“ Statistenrolle können Konflikte und Widerstände entstehen.

Hier gilt es täglich, die persönliche Einstellung gegenüber Veränderungen in den Köpfen der Mitarbeiter zu entwickeln. Im Optimalfall werden Teammitglieder dann selber zu Gestaltern und Initiatoren sinnvoller Veränderungen. Dafür ist allerdings viel Zeit notwendig, die Führungskräften häufig fehlt. So wird diese wichtige Rolle von Führungskräften im Verlauf von Veränderungsprozessen oft zwangsläufig vernachlässigt, was fatale Folgen haben kann.

Verhandlungsstrategie

Alles hat seinen Preis.

Preisstrategie: Wie auf dem Bazar sollte es nicht zugehen.

Wenn Sie in den Preisverhandlungen stecken, sind Sie im Verkaufsprozess schon weit. Gerade jetzt kommt es allerdings auf die richtige Strategie an. Viel Fingerspitzengefühl ist gefragt, aber auch angemessenes Selbstbewusstsein, denn ein gutes Produkt hat seinen Preis.

Eigentlich ist jeder Käufer bereit, den Preis eines Produktes zu akzeptieren. Die Voraussetzung dafür ist, dass ihm dieser plausibel erscheint. Aufgabe des Verkäufers ist es, dem Kunden den Wert des Produktes zu erläutern und ihm somit den Preis nachvollziehbar zu machen. Denken Sie doch einmal an Antiquitäten oder Kunstwerke. Hier ergibt sich der Preis nicht aus dem tatsächlichen Warenwert, sondern eher aus der Vorstellung vom Kaufobjekt.

Selbstverständlich können überzogene Preisvorstellungen jede realistische Chance auf einen Abschluss vernichten. Andererseits kann es sehr gefährlich sein, sich als Verkäufer auf eine Preisdebatte einzulassen. Kunden bauen häufig einen großen Preisdruck auf oder versuchen künstlich eine Konkurrenzsituation zu schaffen. Das gilt insbesondere, wenn es um attraktive Volumina geht.

Nutzen in den Vordergrund stellen

Dabei sollte jedem Einkäufer eigentlich klar sein, dass reines Rabattdenken früher oder später zu Komplikationen führt. Denn die Lieferanten müssen den Kostendruck entweder weitergeben oder selber einsparen. Das kann nur gehen, in dem auf Serviceleistungen verzichtet wird oder beispielsweise die Qualität des Materials herabgesetzt wird.

Es ist daher elementar, dass Sie potenziellen Kunden Ihre Angebotsstruktur transparent machen und hinter dem Wert Ihres Produktes stehen. Nutzen und Mehrwert müssen den Interessenten absolut verständlich sein. Wenn es Ihnen gelingt, die Erwartungen und Wünsche Ihres Kunden zu erkennen und damit die Produktvorteile aus dessen Sicht zu transportieren, dann haben Sie eine gute Chance, dass der Preis nicht mehr die wichtigste Rolle spielen wird.

Erfolgreich verhandeln.

Die 8 Gesetze der Gesprächsführung

Die klassische Verkaufssituation ist nicht ganz einfach, denn der Verkäufer muss dem potenziellen Käufer etwas Neues anbieten. Aber alles, was unbekannt ist, ruft bei vielen Menschen zunächst Skepsis hervor. Der Verkäufer muss erst sich selber als Person beweisen und dann mit dem Produkt überzeugen. Dafür ist viel Verhandlungsgeschick erforderlich, das auf diesen psychologischen Gesetzen basiert. 

Verhandlungsgeschick lässt sich erlernen.

1. Gesetz: Der Mensch ist zu allem fähig.
Die Geschichte hat es oft genug bewiesen: Es gibt nichts, wozu Menschen nicht fähig wären. Das bedeutet für den Verkäufer, dass ein „Nein“ auch schnell zu einem „Ja“ werden kann, denn jeder Mensch ist beeinflussbar. Mit den richtigen Argumenten und der passenden Strategie können Sie auch hartnäckige Gesprächspartner umstimmen.

2. Gesetz: Der Mensch hat nur einen Gedanken zur gleichen Zeit.
Führen Sie sich in einem Verkaufsprozess vor Augen, dass Reaktionen und Emotionen vergänglich und meistens auf einen bestimmten Anlass konzentriert sind. Beschwerden oder Unstimmigkeiten lassen sich mit etwas Geschick umlenken oder sogar auflösen. Hören Sie gut zu und versuchen Sie das Problem Ihres Gesprächspartners zu identifizieren.

3. Gesetz: Jeder Reiz löst im anderen etwas aus!
Positive Eindrücke sind ausschlaggebend, um im Verkaufsprozess die so wichtige Vertrauensbasis aufzubauen. Versuchen Sie daher gezielt, auch kleinste Eindrücke zu verstärken. Unterstützen Sie das Gesagte mit Gesten und wiederholen Sie Punkte, bei denen Sie Zustimmung wahrgenommen haben. Auch Referenzen oder visuelle Medien wie Prospekte oder Grafiken helfen, positive Eindrücke wachsen zu lassen.

4. Gesetz: Der Gesprächspartner hat immer die letzte Wahl!
Gesetz 1 besagt, dass alle Menschen beeinflussbar sind. Aber – als Verkäufer können Sie nie hundertprozentig beeinflussen. Die Qual der Wahl liegt immer bei Ihrem Gegenüber. Um ihm die Entscheidung zu erleichtern oder sogar abzunehmen, stellen Sie die richtigen Fragen. Denn damit können Sie ihm die gewünschte Antwort schon in den Mund legen. Und die Entscheidung ist vielleicht bereits getroffen...

5. Gesetz: Die Kraft der Überzeugung nimmt die Entscheidungsfreiheit.
„Darf ich Ihnen einmal unser Produkt vorstellen?“ Wer so fragt, riskiert einen Korb. Schränken Sie die Auswahlmöglichkeiten möglichst ein, in dem Sie beispielsweise Termine vorschlagen. Damit suggerieren Sie, dass die Option, dass kein Treffen stattfindet, erst gar nicht existiert. Das Prinzip lässt sich uneingeschränkt übertragen. Grundsätzlich gilt: Bestimmen Sie die Wahlmöglichkeiten und Sie gewinnen die Wahl.

6. Der Gesprächspartner denkt weiter.
Wir allen trauen uns selber am meisten. Die Wirkung ist daher am nachhaltigsten, wenn Sie potenzielle Käufer durch Ihr Auftreten, Verhalten oder Informationen dazu bringen, sich eine eigene, positive Meinung über Sie und Ihre Produkte zu machen. Denn eigene Gedanken haben eine stärkere Wirkung als fremde. Versuchen Sie diese Gedanken in die richtige Richtung zu lenken - Zwischenbemerkungen und Gedankenstützen geben zusätzliche Impulse.

7. Gesetz: Was man sich nicht vorstellen kann, kann man auch nicht vermitteln
Eigentlich versteht es sich von selbst, aber oft genug liegt hier der Hase im Pfeffer: Verkäufer müssen die Welt ihrer Käufer kennen und verstehen. Fühlen Sie sich in Interessenten ein, lernen Sie Ihre Zielgruppe genau kennen und bereiten Sie sich immer gründlich auf die erste Begegnung vor. Nur was Sie sich selbst vorstellen können, können Sie anderen vermitteln!

8. Gesetz: Gut ist, was mir gut tut.
Wir alle haben Wünsche und Idealvorstellungen. In einem Verkaufsgespräch lohnt es sich diese hier und da zu bedienen. Geben Sie Ihrem Gesprächspartner ab und zu das, was er hören möchte und bringen Sie ihn möglichst nahe an sein Ideal heran. Dann fällt ihm die Kaufentscheidung sehr viel leichter.

Telefon-Strategie

Warum Sie am Telefon lächeln sollten.

Ein Lächeln kostet nichts und wirkt immer - auch am Telefon!

Etwa 1,45 Jahre verbringen wir im Laufe unseres Lebens am Telefon. Gerade im Geschäftsleben ist ein Anruf sehr praktisch: Er ist günstig, schnell erledigt, überbrückt Distanzen - und man kann ihn quasi auch im Pyjama erledigen...? Denken Sie! Ihre eigene Erscheinung, insbesondere Mimik und Gestik, sind wichtige Faktoren für den Erfolg eines Telefonats.

Das kennen Sie sicherlich auch. Kaum sind Sie in eine Aufgabe richtig eingestiegen, schon bimmelt das Telefon. Als Angerufener sind Sie daher in einer stärkeren Position, schließlich werden Sie gestört. Der Anrufende fühlt sich psychologisch oft unterlegen, neigt zu Rechtfertigungen oder Entschuldigungen. Ein Anruf schafft daher zunächst eine unsichere Situation für die Gesprächspartner.

Erschwerend kommt hinzu, dass wir uns nur auf das Gehörte verlassen können. Bei einem persönlichen Treffen erhalten wir deutlich mehr Informationen über unseren Gegenüber und den Gesprächsverlauf: Körpersprache, Reaktionen, die äußere Erscheinung und das Umfeld ergeben ein sinnvolles Ganzes.

Das Ungleichgewicht in einem Telefonat kann dazu führen, dass schon Kleinigkeiten die Kommunikationssituation negativ beeinflussen. Besonders, wenn Sie zum ersten Mal bei jemandem anrufen, und noch keine Vertrauensbasis besteht, ist es wichtig, einen guten, ersten Eindruck zu hinterlassen.

Telefon-Strategie: Ich sage was, was Du nicht siehst.

Ihre Stimme transportiert viel mehr Informationen, als Ihnen bewusst ist. Eine positive Haltung dem Gespräch gegenüber lässt sich genauso heraushören, wie Unsicherheit oder Ängste. Gehen Sie daher optimistisch und entspannt in das Telefonat hinein. Sitzen Sie aufrecht, damit Sie frei atmen und sprechen können. Das gibt Ihrer Stimme Halt und Nachdruck.

Im Grunde sollten Sie sich genauso verhalten, als wenn Ihnen Ihr Gesprächspartner gegenübersäße. Beobachten Sie sich ruhig auch mal beim Telefonieren im Spiegel. Ihre Mimik und Körperhaltung geben genau die Wirkung wider, die auch Ihr Gegenüber im Telefonat unbewusst wahrnimmt.

Darum ist es auch so wichtig, dass Sie lächeln, obwohl Sie niemand sieht. Denn dadurch vermitteln sie das Gefühl, dass Sie sich auf das Gespräch freuen. Die Botschaft wird ankommen und sich positiv auf das Telefonat auswirken. Frei nach Charly Chaplin könnte man sagen: “Ein Telefonat ohne Lächeln, ist ein verlorenes Telefonat.“

So vermeiden Sie unnötige Konflikte

Eine gute Organisationsstruktur beugt unproduktiven Unstimmigkeiten vor.

Konflikte entstehen überall, wo Menschen aufeinandertreffen, selbstverständlich auch in Unternehmen. Ein konfliktfreier Zustand ist für eine Organisation sogar nahezu unmöglich – und eigentlich auch nicht wünschenswert.

„Das Ziel eines Konflikts oder einer Auseinandersetzung soll nicht der Sieg, sondern der Fortschritt sein“, formulierte einst der französische Moralist Joseph Joubert. Und er hat recht: Konflikte können durchaus positiv sein. Im Optimalfall führen sie zu sinnvollen Veränderungen und spürbaren Verbesserungen. Ein vollständig konfliktfreier Betrieb liefe Gefahr, zu erstarren und seine Anpassungsfähigkeit zu verlieren.

Leider gilt das nicht für alle Konflikte. Häufig entstehen daraus negative Energien, die sich destruktiv auswirken und zu Blockaden führen können. Im schlimmsten Fall werden ganze Unternehmensbereiche handlungsunfähig. Unproduktive Konflikte sollten daher identifiziert und möglichst von vorne herein vermieden werden.

Gefahrenpotenzial ‚Abhängigkeit’

Dazu ist es wichtig zu verstehen, wie Konflikte entstehen. Die notwendige Vorbedingung für das Auftreten von Konflikten ist die wechselseitige Abhängigkeit von Kollegen. Selbstverständlich ist es nicht möglich, diese Abhängigkeit in einem Unternehmen komplett aufzuheben, aber sie lässt sich verringern – und damit auch die Konfliktrate.

Ein Weg besteht darin, Mitarbeiter in ihrem Aufgabengebiet autark arbeiten zu lassen und so den Zwang zu koordiniertem Vorgehen abzubauen. Lassen Sie eher breite Aufgabengebiete bearbeiten, anstatt nur wenige Arbeitsschritte ausführen zu lassen. Wenn gesamte Prozesse in der Hand eines Einzelnen liegen, entfällt Abstimmungsbedarf und damit auch Konfliktpotenzial.

Konflikte entstehen auch häufig rund um die Nutzung von Ressourcen. Hier ist es wichtig, eindeutige Regeln für deren Einsatz zu formulieren. Eine praxisorientierte Aufteilung und sinnvolle Zuordnungen schaffen klare Verhältnisse und ein konfliktfreies Arbeitsklima.